Photo by Robert Nelson on Unsplash
Пример

Каков он, директор будущего?

Источник: https://www.chiefscientist.gov.au/2019/03/speech-the-innovation-imperative/

Во вторник, 5 марта 2019 года, доктор Финкель (Главный Ученый правительства Австралии) выступил с программной речью на конференции, организованной Австралийским Институтом Директоров Компаний. В своем выступлении он обрисовывает общие проблемы, с которыми сталкиваются директора, и рассказывает о своем личном опыте, о том, что, по его мнению, делает хорошего директора, ориентированного на будущее.

Полная речь приведена ниже, или вы можете скачать ее в формате PDF.


SPEECH: The Innovation Imperative

В 2014 году подразделение венчурного капитала в Гонконге под названием Deep Knowledge Ventures назначило первого директора — робота в корпоративный совет.

Они сделали это не просто для того, чтобы быть первыми, хотя, насколько я знаю, они были таковыми.

Они сделали это не просто для того, чтобы произвести впечатление на своих акционеров, хотя я не сомневаюсь, что те были очарованы этим назначением.

Компания сделала это, потому что им надоел высокий процент неудач в инвестициях в биотехнологии.

Чтобы повысить уровень успешности своих инвестиций, они создали искусственный интеллект, робота по имени Vital, сокращение от «Инструмент для Проверки Инвестиций в области наук о жизни» (“Validating Investment Tool for Advancing Life Sciences” ).

Работа Vital состояла в том, чтобы составить карту предвестников риска.

Она может разбить миллионы данных по пятидесяти параметрам, описывающим целевую компанию — цены на акции, клинические испытания, владение интеллектуальной собственностью, данные о кадрах, исследовательские гранты и многое другое.

Затем, за столом Совета, она будет голосовать: делать инвестиции или нет.

Очень важно, что директора-люди согласились не идти вперед без одобрения Vital.

По закону ей не разрешали быть директором, но она была чем-то лучшим, супер-директором, обладающим правом вето на инвестиционные решения.

В то время большинство из нас, вероятно, приняли Vital как пиар-упражнение. Признаюсь, я использовал ее историю три года назад, чтобы посмеяться в одном из моих выступлений. Учитывая, что прошло пять лет с момента появления Vital, я подумал, что следует проверить, что произошло.

Для начала: компания все еще в бизнесе. Vital все еще в правлении. И ожидается прибытие ее преемника: Vital 2.0.

Эксперимент оказался настолько успешным, что генеральный директор предсказывает, что в ближайшее десятилетие мы увидим полностью автономные компании, способные работать без участия человека.

Остановитесь и подумайте: полностью автономные компании, способные работать без участия человека. Никто не пойдет на саммиты AICD!

Я здесь не для того, чтобы пророчествовать о исчезновении человека-директора …

… но я хочу, чтобы Вы приняли Vital и ее потомство как вызов.

Мы знаем, что наше уважение к руководителям-людям подверглось серьезным испытаниям.

Мы видели примеры шокирующих нарушений в некоторых из наших крупнейших компаний.

Люди наверху — генеральные директора и директора — берут на себя вину, и часто по уважительной причине.

В то же время наше уважение к возможностям систем искусственного интеллекта значительно возросло.

Мы видели ошеломляющие примеры, такие как спорщики на базе искусственного интеллекта, способные формировать и формулировать убедительные аргументы, основанные на анализе сотен тысяч статей.

Мы видели юристов — ИИ, которые превосходили людей при рассмотрении соглашений и договоров о неразглашении на предмет ошибок и уязвимостей.

И мы видели биржевых маклеров — ИИ, теперь вездесущих на Уолл-стрит.

Они хорошо справляются с вашими обязанностями и будут становиться все лучше.

И армия ботов-директоров-ИИ, обладающая всеми этими возможностями, может быть лицензирована миллионам компаний … сместив несколько миллионов директоров … и они будут обновляться каждую ночь.

Но этим роботам-директорам все еще будет не хватать чего-то жизненно важного (vital) — чего-то действительно жизненно важного — и это то, что мы называем
общим искусственным интеллектом: цифрового эквивалента совокупности человеческих способностей, человеческих представлений и человеческого опыта.

Эксперты говорят нам, что мир искусственного интеллекта вряд ли придет к нам раньше 2050 года, возможно, еще дольше.

Таким образом, акционеры, клиенты и правительства, которые захотят совершить пакетную сделку, должны будут обращаться к вам еще довольно долго.

Они будут полагаться на ту ценность, которую вы и только вы можете принести в свою роль как высоко способный человек.

И они будут искать советы директоров, которые структурированы, чтобы превратить этот общий интеллект ее членов в высокопроизводительное целое.

Задача состоит в том, чтобы назначить людей с высокими способностями, которые думают сначала как хорошие гуманисты, а только затем как хорошие инженеры.

И я так же заинтересован в этом вызове, как и вы.

Я был членом совета директоров в четырех публичных компаниях, одна из них в США, все они в биотехнологиях — да, я знаю, что играю на территории Vital … и я возглавлял ряд некоммерческих организаций.

Я был успешным инженером, ученым, основателем бизнеса и инвестором, филантропом и канцлером университета.

А теперь я советник правительства. В настоящее время я возглавляю разработку Национальной водородной стратегии, являюсь исполнительным директором Национального совета по науке и технике, заместителем председателя по инновациям и науке Австралии, членом Управления по изменению климата и ряда других комитетов, а также руководил многочисленными правительственными исследованиями.

Итак, опираясь на этот опыт, позвольте мне начать со вдохновения: мое определение хорошего директора.

Само собой разумеется, что вам нужен кто-то компетентный, умный и доброжелательный.

Но есть много компетентных, умных и доброжелательных людей — они просто не все директора.

Мы выбираем директоров, или мы должны выбирать директоров, потому что они особенные, а не потому, что они обычные.

Хорошие директора — это не просто аудиторы, они чувствуют миссию и траекторию развития компании.

У хороших директоров есть собственный жизненный опыт — актуальный и богатый опыт.

Хорошие директора не бывают просто пассивны — они ставят своей задачей выходить за рамки того, что им говорят.

Хорошие директора знают, что у них нет оправданий быть невежественными, и что компетентные директора не видят проблем, только если не могут смотреть.

В хорошо работающем совете директоров примерно половина директоров имеет опыт работы в той же или смежной области, что и деятельность компании.

На хорошо функционирующем совете большинство директоров имеют усиленные обонятельные системы. Это то чувство, когда нужно чувствовать запах как крыса. Ощущение, что вам нужно чувствовать запах дыма.

Прежде всего, директора должны быть хранителями видения и культуры.

В каждом решении они постоянно стремятся к инвестициям в будущее.

Это означает, что они должны быть способны задавать и отвечать на вопросы, на которые системы ИИ не могут ответить; вопросы, которые так ясно сформулированы Кеннетом Хейном.

Вопрос, который нужно задать — «стоит ли нам сделать это?» а не «смогли бы мы сделать это?»

Как вы определяете «стоит ли»? У меня есть своя часто повторяемая мантра, которая дает мне простое понимание, а именно: есть две причины быть в бизнесе — это удовольствие и прибыль.

И это касается всех организаций, а не только коммерческих предприятий.

Слово «удовольствие» может означать «коллегиальность», «слава», «предвосхищение» или «выполнение вашего долга».

Слово «прибыль», очевидно, означает «денежные доходы», но оно также может означать «воздействие на общество и окружающую среду».

Очень важно, что «и» не подлежит обсуждению — удовольствие И прибыль, а не удовольствие ИЛИ прибыль.

Без удовольствия сотрудники не мотивированы к получению прибыли.

Без прибыли ты не сможешь получить удовольствие.


В этом контексте Председатель правления играет особенно важную роль.

Председатель должен быть наставником, резонатором, советником для генерального директора.

Разделение ролей понятно.

Менеджмент двигает компанию.

Генеральный директор и высшее руководство живут и дышат стратегией и бюджетом. Таким образом, задача менеджмента — разработать проект стратегии и проект бюджета для рассмотрения Правлением.

Работа совета директоров заключается в том, чтобы конструктивно оспаривать предложения и направления развития, высказанные менеджментом.

Работа Председателя заключается в том, чтобы уважать голос каждого директора и принимать решение, не вступая в дебаты во время обсуждения.

Ранее я упоминал о важности инженерного мышления.

Если инженер идет на компромисс в проектировании моста, это приводит к трагедии.

Если инженер ищет совершенства в проектировании моста, его будет слишком дорого строить.

Вместо этого инженеры знают, что их работа — это искусство оптимизации. Хороший инженер оптимизирует конструкцию для удовлетворения нескольких параметров.

Хороший Председатель должен делать то же самое.

Оптимизация — это лучшее или наиболее эффективное использование ситуации или ресурса.

Это намного лучше, чем компромисс, который заключается в урегулировании разногласий путем взаимных уступок.

Намного лучше, чем стремление к совершенству, которое, вероятно, ничего не дает, кроме преследования ваших идеалов.

На более высоком уровне, в двух словах, роль директоров — это направление и поддержка (governance and guidance).

Здесь я использую еще один очень важный «и».

Если вы просто сосредоточены на направлении, вы аудитор.

Если вы просто сосредоточены на поддержке, вы — тренер по жизни.

Если вы достигнете и того, и другого, вы будете директором будущего.
ИИ — увы, тебе это недоступно.

Такое лидерство иногда может возникнуть благодаря удаче, но в лучших организациях оно появляется по замыслу.

Итак, давайте изложим некоторые параметры такого дизайна, которые я узнал из опыта.

Сейчас я могу сказать, что мой самый выдающийся опыт связан с тем, что я восемь лет проработал канцлером в университете Монаш, хорошо управляемом и успешном предприятии, столь же большом и сложном, как и многие из наших крупных публичных компаний.

Первый параметр дизайна: культура не может быть пассивной вещью. Вы должны действовать, вы должны говорить об этом, и вы должны этому учить.

Безопасность — это хорошая аналогия. Рассмотрим Rio Tinto. Как и другие горнодобывающие компании, Rio Tinto постоянно совершенствует свои методы обеспечения безопасности. Число травм любого типа неуклонно снижалось на протяжении десятилетий и снова сократилось в течение десятилетия к 2017 году еще на две трети.

Горнодобывающие компании не достигли образцовых показателей безопасности благодаря удаче или решимости иметь меньше несчастных случаев. Они не попали туда, просто установив более безопасную технику.

Их достижение стало возможным, потому что они изменили человеческое поведение, чтобы все время сосредоточиться на безопасности.

Это выходит за рамки рабочего места. Rio Tinto вместе с другими горнодобывающими компаниями просят сотрудников сообщать об авариях, которые происходят как дома, так и на работе. Не для включения в корпоративные KPI, а для повышения осведомленности о важности безопасности во всех аспектах жизни сотрудников.

Вот четыре практики организаций, которые принимают активное участие в обеспечении безопасности.

  • Они обучают технике безопасности новых сотрудников
  • Они усиливают меры безопасности для существующих сотрудников
  • Они следят за тем, чтобы сотрудники не подвергались прямому или косвенному наказанию за соблюдение правил техники безопасности в качестве приоритета.
  • Они избегают любых стимулов, которые могут непреднамеренно привести к рискованному поведению.

Чтобы активно придерживаться принципа честности, просто возьмите эти четыре практики и просто замените слово «безопасность» словом «порядочность». Таким образом, вот практики, которым образцовые организации постоянно привержены:

  • Они учат порядочности новых сотрудников
  • Они усиливают методы честности для существующих сотрудников
  • Они следят за тем, чтобы сотрудники не подвергались прямому или косвенному наказанию за соблюдение процедур добросовестности в качестве приоритета.
  • Они избегают любых стимулов, которые непреднамеренно ведут к нечестному поведению.

То есть, для достижения образцового уровня безопасности или порядочности требуется гораздо больше, чем случайное заявление о добрых намерениях. Хорошие советы гарантируют, что руководство распространит обязательства по всей организации.

Мой второй параметр дизайна для эффективного правления — это то, что прозрачность и доверие очень важны.

Члены Правления должны быть уверены в необходимости всегда выкладывать проблемы на стол.

Мой единственный болезненный случай произошел много лет назад, когда я пытался помочь руководству внедрить проект по увольнению избыточных сотрудников.

Я был канцлером Совета университета, а это значит, что я был Председателем совета.

В отличие от большинства компаний, мы выбирали сотрудников в совет. То есть у нас было несколько членов совета директоров, которые были избраны представлять конкретные избирательные округа с потенциально конфликтующими интересами.

Конфликт возник из-за того, что представитель совета не может оставить своих сотрудников за дверью зала заседаний.

В результате нам было крайне сложно обсуждать увольнения на очередном заседании совета директоров. Это было ужасно неловко и не соответствовало нормам хорошего управления.

В ответ на этот сложный период и некоторые другие неудобные отношения в Совете я почувствовал, что нам нужно предвидеть эти конфликты, а не реагировать на них.

Обратившись за советом, я узнал, что мощный способ увеличить доверие и прозрачность — это зафиксировать ожидания конфиденциальности, вежливости и другого поведения совета в письменном «уставе», принятом и принадлежащем правлению. Устав не является юридическим документом. Это неформальная, простая английская постановка.

Хартия охватывает основные практики правления и ожидаемое поведение без необходимости возвращаться к многочисленным составляющим уровням компании, корпоративному праву, нормам ASIC и требованиям ASX.

Хартия не только позволяет избегать перекрестных ссылок и сносок, она фактически написана Председателем и директорами без участия корпоративных юристов.

Это принадлежит людям, которые обещают придерживаться этого.

И недавно мне было высказано предложение, что есть еще один хороший способ обеспечить согласованность целей — это составлять заявление Правления о своих Целях и Ценностях в начале работы каждого состава Правления.

Третий параметр дизайна для эффективных советов директоров — обращать внимание на матрицу навыков.

Позиция в Совете никогда не должна предлагаться в качестве варианта выхода на пенсию для друзей или вознаграждения за лояльность.

Вместо этого каждое новое назначение должно соответствовать потребностям Совета в навыках. Эти потребности должны быть указаны в матрице навыков, включенной в ведение Комитета по членству.

Сама матрица навыков должна пересматриваться по мере того, как организация разворачивается или развивается.

Это звучит так очевидно, но когда я руководил исследованием Национального рынка электроэнергии в 2017 году, я был шокирован, обнаружив, что правление Австралийского оператора энергетического рынка, компании, которая фактически управляет системой физической электроэнергии, которая является одной из крупнейших и наиболее сложных электрические машин в мире, включает только одного технически подготовленного человека.

Я ожидал, что, по крайней мере, треть членов совета директоров будет обладать опытом в области энергосистем в компании с такой технологически ориентированной и критически важной ролью. Излишне говорить, что в нашем официальном обзоре одной из наших пятидесяти рекомендаций было решение этой проблемы. Я рад, что сегодня оператор рынка электроэнергии улучшил набор навыков в Совете директоров и работает намного эффективнее.

Четвертый конструктивный параметр — работа с пределом возможностей людей.

С Вашим пределом возможностей.

Быть Председателем занимает много времени — пределом человеческой возможности является работа Председателем более чем двух публичных компаний.

Быть директором занимает много времени — пределом человеческой возможности является работа директором более чем трех или четырех публичных компаний.

И вся эта человеческая возможность драгоценна. Таким образом, одна из функций председателя заключается в обеспечении того, чтобы директора не засыпали документами.

Хороший способ сделать это состоит в том, чтобы разбить документы совета директоров на два пакета — необходимые документы и справочные документы. Каждый директор должен прочитать каждое слово из пакета необходимых документов, но он должен переходить к справочным документам только тогда, когда у него есть конкретный вопрос.

Особый раздражитель для меня — протоколы комитетов. Их чтение занимает слишком много времени, а ключевые вопросы скрыты в деталях.

Один из моих членов Совета Университета Монаш рекомендовал, чтобы вместо представления подробных протоколов о заседаниях всему Совету Председатель Комитета представил описательный отчет, содержащий информацию о том, что обсуждалось, и рекомендации Совету. Детали должны быть предоставлены отдельно в справочных документах.

Это сработало, и с тех пор я требовал этого для всех комитетов совета директоров.

В настоящее время наблюдается тенденция к цифровому распространению печатных документов. Бумаги, распространяемые в цифровом формате, сохраняют деревья, но они не снижают потребность в драгоценной человеческой пропускной способности членов правления.

Сохранение деревьев и снижение физического веса в портфеле очень важны, поэтому хорошо работать с электроникой.

Но! Переход к электронным документам облегчает включение сотен ненужных страниц в качестве приложений. Председатель должен сохранять бдительность и избегать соблазна предоставить больше, чем необходимо, просто потому, что это легко сделать.

Будут времена, когда руководству захочется выдвинуть специальную инициативу, такую, например, ​​как запуск новой линейки продуктов или создание крупного совместного предприятия. Особой инициативы, которая, очевидно, будет поглощать пропускную способность.

Например, в мои дни в университете Монаш одним из таких проектов было создание условий для открытия нового зарубежного кампуса.

Специальный проект, с которым вы можете столкнуться сегодня в своей компании, может заключаться в том, как использовать преобразующие возможности, которые становятся возможными благодаря искусственному интеллекту и машинному обучению в вашей организации, чтобы следующий эквивалент Vital 2.0 мог стать инструментом, который повысит гибкость и конкурентоспособность вашей организации.

Когда возникают эти крупные проекты, может быть полезно назначить комитет по заданиям-и-завершению (task-and-finish), состоящий всего из двух или трех членов совета. Этот специальный комитет может собираться так часто, как это необходимо, благодаря чему планирование может продвигаться, совет остается в курсе, и другие дела могут продолжаться.

Когда проект завершен, специальный комитет автоматически закрывается.

Если вы понимаете это правильно… вы сократите пакеты собраний, повысите фокус и увеличите посещаемость.

Например, когда я начинал как канцлер в Университете Монаш, у нас было 21 член Совета, сотни страниц на одно собрание, шесть двухчасовых заседаний в год, плюс ежегодная двухдневная конференция по стратегическому планированию вне офиса.

Но разумно ли стратегически мыслить только один раз в год?

В итоге мы сократили количество членов Совета до 15 человек, разбили документы на две группы, увеличили количество заседаний до восьми в год и увеличили их продолжительность до трех часов.

Внезапно оказалось, что на каждой встрече имеется достаточно времени для стратегического мышления, и мы обнаружили, что двухдневная выездная конференция по стратегическому планированию больше не требуется.

Мой последний параметр дизайна — не бойтесь на самом деле говорить с людьми.

Члены правления должны иметь доступ к руководителям высшего звена, чтобы иногда получать вести с места событий. Конечно, члены совета директоров никогда не должны давать указаний руководителям или даже намекать на это, но есть нечто важное, что можно узнать, поговорив с войсками.

По благословению последующих вице-канцлеров — генеральных директоров — в университете Монаш, один раз в год в качестве канцлера я проводил экскурсию по всем факультетам и беседовал с каждым из деканов. Это дало мне расширенную перспективу, которой я делился с вице-канцлером. Это углубило мое понимание проблем и возможностей для университета.

Так к чему это нас приведет? Я пришел к выводу, что директор, которым вы хотите быть, — это не тот директор, которого Vital и ее ИИ-потомство собираются заменить.

Помните, у роботов нет носов.

Роботы не могут получить удовольствие или понять, что мотивирует других.

И прежде всего, роботы не могут сказать людям, что им следует делать.

  • Это остается вашим — человеческий директор.
  • Так что идите вперед и будьте живым (vital) — по-настоящему живым — и будущее останется за Вами.

БЛАГОДАРЮ ВАС

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s