Анализ, Пример

Модель корпоративной культуры Роберта Куинна и Кима Кэмерона

Модель оценки корпоративной культуры создана Робертом Куинном и Кимом Кэмероном  в 1999 году (Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) by Kim S. Cameron, Robert E Quinn). Она разработана на основе исследований Роберта Куинна (Robert Quinn’s Competing Values Framework).  Модель интересна еще и тем, что иногда рекомендуется в курсах mini-MBA в качестве проверенного инструмента для работы. Также говорится об использовании данного подхода на более чем 10 000 предприятий по всему миру.

Ознакомиться с моделью можно, например, по книге «Диагностика и изменение организационной культуры на основе Шаблона Конкурирующих Ценностей» (Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework).

Давайте проанализируем ее при помощи шаблона оркестровки.

Сходство с нашим шаблоном видно невооруженным взглядом на диаграмме, представляющей модель Competing Values Framework. Четыре квадрата делают свое дело :). Особенно ярко связь между моделями заметна в виде, представленном на сайте quinnassociation.com

Указанный сайт (quinnassociation.com) не имеет прямого отношения к авторам модели Конкурирующих ценностей и используется в данной статье только в целях демонстрации образно-аналитического подхода оркестровки предприятия.

Cameron_Quinn

На той же странице сайта quinnassociation.com даны ключевые слова для описания секторов модели:

  1. Фокус на профессиональной квалификации;
  2. Фокус на процессе;
  3. Фокус на рынке;
  4. Фокус на предпринимательстве.

Модель шаблона оркестровки лишь немного уточняет эти образы, не нуждаясь в какой-либо существенной корректировке:

  • Профессиональная квалификация может быть названа экспертизой;
  • Процесс, упомянутый в пункте два, носит последовательный, фиксированный характер. Обязательно приводит к ощутимым, материальным результатам;
  • Рынок как метафора опирается здесь на доверительные отношения как на свою основу.

Модель типологии корпоративной культуры OCAI в своем начальном каноническом представлении имеет немного другой вид.

quinn

Среди подписей на осях произошла только замена Innovative (Инновации) на Flexible (Гибкость). Однако суть левого верхнего и правого нижнего секторов поменялась местами. Теперь левый верхний квадрат отвечает за человеческие (доверительные) отношения, а правый нижний — за рационально-логические дела. При этом отношения получили признак «Внутреннее», рациональные цели  отмечены как «Внешнее».

Удивительная трансформация модели, которая оставляет все те же основные компоненты в игре, но слегка путает карты в заявленных на осях методах идентификации. Указанный сайт допускает такие неожиданные ходы в своем повествовании о модели Роберта Куинна.

Следующее видоизменение делает очередной шаг на пути к схеме, известной как Шаблон конкурирующих ценностей (Competing Values Framework, CVF)

ToolsHero-competing-values-framework-quinn-cameron

Что нового появилось здесь по сравнению с предыдущим вариантом диаграммы?

  • Предпринимательский сектор получил теги Создавать и Ad-hoc-кратия (ad hoc (Latin) — (буквально) для этого. Устроенное для специфической цели, без предварительных шаблонов, интуитивно). Девиз: «Делаем новое».
    К слову, ничего неожиданного или удивительного для сектора предпринимательства.
  • Рациональный сектор обретает атрибуты Рынок и Конкурировать с девизом «Делаем быстро».
    Сюрприз. В самой первой модели, полностью совместимой с шаблоном оркестровки, Рынок ассоциировался с доверительными отношениями (правда, только при проведении параллели с шалоном оркестровки). Теперь же этот термин перекочевал к экспертизе. Понятно сравнение с конкуренцией и адаптивной стратегией, поэтому ассоциация с конкурентным рынком уместна, хоть она и изменяет предыдущую картину мира.
  • Сектор доверия: атрибуты Клан и Сотрудничать, девиз «Делаем вместе». Доверительные отношения — это, конечно же, в том числе и сотрудничество. Клановая структура использует доверие вместе с недоверием как свои инструменты, основываясь на общности вокруг некой идеи.
    Хотя данный термин может привнести и другие оттенки смысла, его использование здесь можно принять и объяснить.
  • Внутренние процессы: теги Иерархия и Контроль, девиз «Делаем правильно». Тут все полностью логично: классическая стратегия, дисциплина и контроль, материальные результаты. Даже цвет сектора получился на рисунке красным, как у этого же сектора в шаблоне оркестровки.

Что можно сказать про полученную модель?

Именно эта модель является официальной версией CVF, описанной ее автором.

С точки зрения модели оркестровки предприятия как универсальной модели для анализа, плюсом модели Конкурирующих ценностей является наличие всех четырех основных секторов, которые описаны с определенной метафорической образностью. С этим можно в принципе работать и получать адекватные результаты. Связь с шаблоном оркестровки понятна.

Что может пойти здесь не так? Сайт  quinnassociation.com поможет нам это увидеть в ярких красках.

  • Суть секторов метафорически задана не вполне точно, что может привести к сбоям и неточностям в работе с моделью у не очень опытных ее пользователей;
  • Пары Стабильность-Гибкость и Внутреннее-Внешнее, с моей точки зрения, (следующей принципу оркестровки) не совсем верно отражают ключевую суть деления на сектора, выражающие основные точки зрения на предприятие. Это релевантно в том числе и для домена корпоративной культуры.
    Поэтому выбранные для деления пары признаков расходятся с сутью секторов модели и могут привести к заблуждению относительно адекватного истолкования и применения модели в анализе и на практике.
    Модель типов личностей Майерс-Бриггс говорит как минимум об еще одной важной паре — Суждение-Восприятие, — которая может быть полезна в этом контексте.
  • Глагол «Делаем» в девизах всех четырех секторов очень ограничивает восприятие модели. Он не позволяет полноценно использовать все типы мышления как основу для выделения типов культуты и соответствующего им лидерства.

Вспомним еще раз заявленные роли, представляющие типы культуры в модели OCAI согласно сайта quinnassociation.com:

quinn

Хорошая модель должна быть последовательна в плане проверки другими известными моделями. В качестве ключевых слов выберем: Инноватор (Innovator), Производитель (Producer), Директор (Director).

Инноватор. Предпринимательский тип мышления, «Делаем новое». Вполне соответствует своей позиции в модели.

Производитель. Как известно из модели HBDI (см. в книге «Оркестровка предприятия», или тут), тип мышления у личности, предпочитающей производить материально ощущаемые результаты — последовательное мышление. Внутренние последовательные процессы — этот квадрат гораздо больше подходит для Производителя, чем квадрат Рациональных целей.

Директор. Если вспомнить модель Питера Тунжика для правления компании (см. в книге «Оркестровка предприятия», или тут), Директор отвечает за новые направления и идеи развития. По смыслу названия получаем тот же вывод: Direction (Eng) — направление. Это предпринимательская позиция, ей никак не следует находиться в секторе Рациональных целей, разве что временно или по совместительству.

Для оставшегося после разбора модели вакантным Рационального сектора как нельзя лучше подходит название Профессионал (или Эксперт), фигурировавшее в самой первой модели, упомянутой в данной статье.

В следующих версиях модели (вторая редакция книги) роль Брокера была заменена на роль Визионера, роль Директора — на роль Конкурента. Стало явно лучше, хотя роли Конкурента в компаниях в явном виде мне наблюдать не приходилось. Может, просто не повезло пока.

Сравнительный анализ Модели конкурирующих ценностей с другими известными моделями также подчеркивает те же вопросы.

Например, взглянем на параллель с моделью типологии менеджмента Ицхака Адизеса.

quinn_adizes

С позиционированием Предпринимателя (Entrepreneur) и Интегратора (Integrator) тут, как и раньше, все хорошо и логично (при условии, что в левом верхнем углу, как и раньше, — доверительные отношения). А вот Производитель (Producer) просто обязан оказаться в левом нижнем углу, а не в правом. Иначе никакой стабильности в схеме стартапа Предприниматель+Производитель ожидать не приходилось бы. Не могут обе эти роли ориентироваться на внешний мир одновременно, создавая при этом стабильно работающую пару на этапе, который в модели Адизеса называется  «Go-Go» («Давай-давай»).

К слову, с позиционированием роли Администратора в модели Адизеса также не все так просто и очевидно (см. «Оркестровку предприятия»). Есть над чем подумать даже без привязки к данному анализу.

Следующий пример — анализ совместимости модели конкурирующих ценностей и канвы бизнес модели Александра Остервальдера, приведенный тут. Как известно, канва бизнес-модели выглядит так:

canvas

Элементами этой модели являются:

  1. Customer segments — Сегменты потребителей на рынке;
  2. Value Proposition — Ценностное предложение;
  3. Distribution channels — Каналы поставок;
  4. Customer relationship — Отношения с клиентами;
  5. Revenue streams — Потоки доходов;
  6. Key resources — Ключевые ресурсы;
  7. Key Activities — Ключевые активности;
  8. Partners — Партнеры;
  9. Cost structure — Структура расходов.

Как же предлагается позиционировать для сравнения эти элементы на модели Конкурирующих ценностей? Отметим снова непоследовательность ресурса quinnassotiation.com, который, судя повсему, снова поменял местами секторы сотрудничества и экспертизы. Хотя именно в таком виде диаграмма полностью соответствует шаблону оркестровки.

quinn_canvas

В книге Александра Остервальдера проделана огромная работа по валидации канвы бизнеса по отношению к большому числу других моделей. Это позволяет быстро проверить любую новую модель на предмет совместимости с канвой по аналогии с уже рассмотренными в книге случаями.

Первая быстрая проверка: Модель полушарий мозга. Ценностное предложение — это центральный момент, основная идея анализа. Правая часть канвы — это всегда отношения и ценности, левая — результаты и элементы эффективности.

Что видим: Каналы поставок позиционируются на последней диаграмме как внутренние процессы, хотя по смыслу канвы это — в первую очередь доверительные отношения. То же касается и Партнеров. Раз они в канве слева, значит по ее задумке это — зафиксированная имеющаяся возможность (capability), а не предпринимательская идея или возможность достичь согласия (opportunity).

Вторая проверка: модель канвы очень легко превращается в более точную, чем модель полушарий мозга, модель из четырех элементов, если понять, что она имеет в своем составе:

  • ценностное предложение как бизнес идею, для которой, собственно, и разрабатывается модель возможностей ее реализации, находя свое проявление в остальных секторах канвы бизнес-модели для этой идеи;
  • ценности и отношения, которые мы принесем на рынок (справа в канве);
  • ресурсы и возможности (capabilities), которые нам доступны для создания этих ценностей (слева)
  • потоки доходов и расходов как финансовая аналитика этой бизнес-стратегии.

Применяя этот подход, получаем такой результат:

quinn_canvas_corrected

Итого

К использованию моделей Конкурирующих ценностей и OCAI я бы посоветовал относиться очень осторожно и аккуратно. В них определенно есть здоровая основа, однако сделана недостаточно четкая (с моей точки зрения) проработка обоснования модели (пары признаков на осях раздела секторов), сопровождающаяся поспешным именованием и позиционированием типичных лидерских ролей. Несмотря на то, что были предприняты попытки улучшить эти моменты, все равно все это оставляет большую вероятность ошибочного использования модели. Что в полной мере показывает в своем анализе ассоциация quinnassociation.com, которая, повторим еще раз, не имеет прямого отношения к Роберту Куинну, автору модели.

В опытных руках модель диагностики OCAI может приносить (и видимо приносит) пользу многим организациям. Неудачные моменты этой модели вполне можно обходить, зная «где лежат грабли». Принципиальная схема работы OCAI полностью идентична работе модели HBDI, используемой для изучения карт мышления.

Надеюсь, что шаблон оркестровки помог вам увидеть методику обнаружения слабых мест в модели целостного восприятия контекста на примере модели конкурентных ценностей. Пусть это позволит избегать неестественных особенностей таких моделей вместе с их нежелательными эффектами.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s