Анализ, Пример

Уважаемое руководство, возможно, вы убиваете Гибкое Развитие (Agile)

На просторах сети LinkedIn, которая усилиями ее участников пытается сохранить сильную профессиональную направленность, не свалившись на уровень площадки охотников за головами и их жертв, встретилась статья по заслуживающей внимания теме. Майкл Хоук (Michael Hoke) написал о проблемах, которые, с его точки зрения, встречает внедрение Гибких методологий развития (Agile) на уровне организации.

Ниже приведу перевод этой статьи на русский язык с небольшими комментариями, приведенными курсивом, да еще и в квадратных скобках, чтобы не путать с основным текстом.


Уважаемое руководство — возможно, вы убиваете Гибкое Развитие
(Dear Leadership — You May Be Killing Agile)

Мы уже несколько лет находимся на волне Гибких Преобразований (Agile Transformation), но кажется, что даже само определение того, что означает быть Гибким (Agile), изменяется ежедневно. Обычно, если компания заявляет о своей Гибкости, она ссылается на гибкие изменения на уровне команд (team) или отделов (department) с типичными усилиями, направленными на продукты или на цикл разработки программного обеспечения. Обучение инженеров и разработчиков Гибкости — это одно, но вовлечение руководства в следование тому же примеру — совсем другая проблема, которая требует совершенно другой стратегии и подхода. Добавлю, что Гибкие Преобразования (Agile Transformation) шагнули далеко за рамки программного обеспечения и продуктов и охватывают различные отделы и производственные мощности.

[Майкл Хоук обращает наше внимание на различия между командами (team), отделами (department) и организациями (enterprise). В чем же заключается это отличие? 

Команда основывается на смежности и (или) взаимной заменяемости. Небольшой по размеру коллектив позволяет его участникам быть в достаточно тесном контакте и непосредственном взаимодействии в ходе выполнения задач в общем процессе. Ключевое понятие для команды — совместные действия. Именно на уровне команды хорошо работают известные тренинги по повышению взаимного доверия во взаимодействии (team building).

Отдел строится на совместной экспертизе. Это сообщество отличается от команды, поскольку основано не столько на успехе эффективного взаимодействия, сколько на личных экспертных качествах каждого участника и на коллективном знании и опыте. 

Предприятие строится на общности вокруг бизнес-видения (ключевой миссии), которое задает общий смысл для существования и развития этого предприятия.

У небольших компаний иногда сохраняется возможность быть одновременно отделом или командой. Но, судя по всему, это всегда временная роскошь.]

Если организация мечтает о создании реального Гибкого Преобразования (Agile Transformation) и устойчивого изменения, которое, в конечном итоге, пробъется и к клиенту, Гибкость (Agile) следует принимать и практиковать на всех уровнях организации, а не только на уровне практиков. Слишком часто мы видим организации, которые тратят значительное количество времени и денег на усилия по внедрению Гибкости лишь для того, чтобы увидеть, как первые успехи тают с течением времени. Во многих случаях причина того, что эти изменения не масштабируются и не приживаются, заключается в том, что руководство (leadership) и практики (practitioners) разъединены. Где же этот разрыв чаще всего имеет место и как вы можете предотвратить его?

Начальное планирование – Во многих случаях итоговый отрыв от руководства (leadership) начинается на очень ранней стадии, когда Гибкие Преобразования  на уровне всей организации не принимаются в расчет в тот момент, когда это планируется на тактическом уровне. Часто необоснованно предполагают, что Гибкое Преобразование — это просто поиск пробелов, выстраивание программы действий (roadmap), привлечение коучей и неспешное изменение процессов по ходу дела. В то время когда все это справедливо на уровне команды, более комплексное Гибкое Преобразование требует дополнительного включения плана по интеграции тактических и стратегических  изменений, включающих все уровни руководства.

Коммуникация – Очень распространенной особенностью является разговор руководства и практиков на двух совершенно различных языках при обсуждении Гибкости (Agile). Учитывая то, на чем они сосредоточены, решая бизнес-задачи с разных точек зрения, это не удивительно. Для разработчиков и инженеров главной целью является достижение нового уровня эффективности в рамках цикла разработки (SDLC), увеличение производительности и выдача результатов бизнесу наиболее эффективным из возможных способов. Мы часто называем это “Big A” Agile. Руководство, с другой стороны, смотрит на вещи более глобально.  В конечном счете их целью является увеличение доли рынка и прибыли путем расширения опыта клиентов (customer experience) и достижения дифференциации на рынке. Для руководства цикл разработки (SDLC) — это только один из компонентов Гибкости, посредством которого они хотят увеличить Гибкость во всем отделе, подразделении или компании. Мы называем это “Little a” Agile.

[Напомним, что слово коммуникация имеет своим изначальным смыслом не разговоры или передачу историй, а взаимное объединение, com-unication]

Прозрачность – Понимая, что Гибкость может означать разное для различных уровней в организации, прозрачность становится ключевым моментом. Очень часто эти уровни изоляции создают условия, в которых команды или индивидуальные участники защищают свои интересы без принятия во внимание общей пользы для всей системы. Эти стены нужно разрушить, прозрачность должна господствовать.

 [Сложность ситуации с прозрачностью состоит в том, что упомянутые уровни организации не только видят разные части системы, но и часто используют различные типы мышления в своей жизнедеятельности. Разрушение стен в этом случае должно включать практику адекватного перевода с одного языка на другой, выработку умения взглянуть на мир глазами другой стороны.]

Заинтересованные стороны (Stakeholders) – Для того, чтобы внедрить прозрачность и открытое общение, критически важно, чтобы все заинтересованные стороны имели право голоса и высказывались открыто и на регулярной основе. Заведите группу адвокатов Гибкого Преобразования или что-то подобное, в которой практики, представители бизнеса и лидеры могут создавать и продвигать общее видение, способствовать уменьшению разделенности, которая ведет к симптомам, упомянутым выше.

Вы можете спросить: какова роль руководства (leadership’s role) во всем этом, и почему именно оно может быть ответственно за убийство — или, как минимум, за создание помех для —  прогресса Гибкого Преобразования в любой компании?

В любой компании, в которой нужны улучшения, люди вне круга руководства (leadership), т.е. практики, чувствуют боль непосредственно и вынуждены жить с тем, что у них есть. Например, если группу продукта просят быть более гибкой (Agile), они будут делать только те шаги, которые необходимы для преобразования их команды. Но для долгосрочного и устойчивого преобразования необходимо принимать в расчет более глобальные планы и точки зрения, и это то, что могут создать, внедрить и поддерживать только бизнес-лидеры. Когда организация включается в Гибкое Преобразование на высших уровнях, она создает основу для реальных изменений всего рабочего окружения, заставляя его работать как нужно. Когда Преобразование низведено до уровня различных команд или групп как своего рода одноразовый проект или инициатива, будет почти невозможно создать устойчивое изменение и, следовательно, вернуть инвестиции.

Бывший CEO компании General Electric Джек Уелч (Jack Welch) сказал: “Хорошие бизнес-лидеры создают видение, ясно выражают это видение, являются вдохновляющими собственниками видения и неустанно ведут к его реализации.” Гибкое Преобразование — это не мимолетная причуда или назойливый термин. Способность компании становиться более гибкой и быстрее реагировать на нужды клиента, улучшая его опыт, явно становится дифференциатором, отличающей особенностью на рынке. Имея это ввиду, как ясно заметил Джек Уелч, лидеры должны быть ответственны за создание, артикулирование, владение и в конце концов за воплощение и доставку видения Гибкого Преобразования для их организаций. Без этого уровня вовлечения, именно они будут причиной неудачи или по-крайней мере, помехой на пути преобразования.


 

Что еще можно заметить по поводу данной статьи? Я бы предложил ряд вопросов, над которыми было бы полезно здесь подумать тем, кто претендует на системный взгляд в области использования Гибких принципов.

  • Есть ли у вас модель, раскрывающая суть Гибкого Преобразования как методологии, которую можно с одинаковым успехом применять и к командам, и к подразделениям, и к предприятиям?
  • Согласно этой модели, что лежит в основе успеха Agile как методологии развития? Какую основную проблему призван решить данный подход? 
  • Почему работа с видением служит первостепенно важным компонентом в успехе Гибкого развития предприятия? Как это увидеть в вашей модели?
  • Что кроме видения определяет успех Гибкости в преобразованиях?
  • Как определить важные проблемы, которые потенциально могут повлиять на успех Гибкого пути развития в конкретном случае? Нарушение каких принципов из Вашей модели ведет к этому?
  • Какой именно стратегии соответствует Agile? Как вы определяете в рамках своей модели предприятия, что Гибкость как методология нужна (либо не нужна) в вашей конкретной ситуации, для конкретного подразделения или этапа в развитии предприятия? Решение о выборе Гибкости в качестве инструмента также нуждается в прозрачности.

 В принципе, вопросов можно задавать много. Ключ к ним прост: если идея не окружена никакой стратегией и не опирается ни на какую архитектуру, шансы остаться демагогией у нее крайне велики. Несмотря на то, что кому-то эта идея когда-то помогла.

Шаблон для применения одной идеи, Idea’s Framework не является полноценной моделью для предприятия, поскольку не позволяет при необходимости безболезненно выйти за пределы этой идеи.  

А как у Вас обстоит дело с пониманием идеи Гибкости на уровне предприятия?

 

Уважаемое руководство, возможно, вы убиваете Гибкое Развитие (Agile): 1 комментарий

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s